Jak działać „posprzedażowo”?

„Zaopiekuj się mną, nawet gdy nie będę chciał…” — tak śpiewała kiedyś grupa Rezerwat. I ty zrób tak ze swoim klientem. Jednym z największych błędów, jakie popełniają handlowcy, jest utrata zainteresowania klientem po zamknięciu kontraktu, wokół którego wcześniej chodzili. Słyszałem nieraz komentarze: „No tak, dopóki nie kupiliśmy, to widywaliśmy handlowca niemalże co tydzień, a teraz, po zakupie, to nawet trudno mu telefon odebrać”.

Na pytanie, czy właściwie opiekujesz się swoimi klientami, odpowiedź znajdziesz w statystykach powtórnych zakupów dokonywanych przez owych kontrahentów. Pomijam sytuacje, w których po sprzedaży przedstawiciel handlowy „przekazuje” klienta pod opiekę innej osoby, np. doradcy klienta. Jest to często stosowane rozwiązanie — jedna osoba sprzedaje, a inna (w ramach tej samej firmy) sprawuje opiekę nad klientem. Nie jestem zwolennikiem takich rozwiązań, ponieważ powodują one dodatkowe nieporozumienia w dziale sprzedaży. Czasami pojawiają się zarzuty, że przedstawiciel sprzedał niewłaściwy produkt lub nieodpowiedniemu klientowi albo że ktoś nie potrafi się umiejętnie zaopiekować zdobytym klientem i dlatego nie kontynuuje on współpracy. Nieporozumienia zawsze były, są i będą. A umiejętność wykorzystywania ich (ponieważ czasami mamy do czynienia z konstruktywnymi „spięciami”, które nawet nie powinny być rozwiązywane w tradycyjnym tego słowa znaczeniu) jest sztuką, którą powinien opanować każdy menadżer.

Dlaczego wyginęły dinozaury

Na podstawie własnej praktyki mogę stwierdzić, że pozyskiwanie nowego klienta jest większym wyzwaniem niż opieka nad już pozyskanym. I może właśnie dlatego tym bardziej nie powinniśmy tego zaniedbywać. Kiedy wspominam swoją pracę w różnych firmach, odnoszę wrażenie, że niektóre korporacje i niektórzy ludzie mają ku temu wyjątkową skłonność. W moim odczuciu należy dopieszczać (w miarę możliwości i w granicach rozsądku) naszych „podopiecznych”. O wiele łatwiej i przyjemniej jest pracować nad poszerzaniem portfela obecnego klienta
i uzyskiwać od niego polecenia, niż rozpracować całkowicie nowego kontrahenta. Stąd też wzięła się zasada Pareto (zasada 80/20 lub 80 na 20), zgodnie z którą 20% klientów przynosi 80% zysków. I mogę zagwarantować, że te 80% zysków będzie pochodziło w 80% przypadków firm na rynku z 20% klientów aktywnych, często z wieloletnim stażem. Dlatego też kolejną rzeczą, na którą was uczulam, jest dotrzymywanie danego słowa. Mogę się pomylić, ale nie mogę kłamać. Mogę popełnić błąd, nie zdążyć z czymś w terminie, lecz nie mogę całkowicie nawalić. W jednym i drugim przypadku za wszelką cenę należy unikać jakiegoś matactwa, kręcenia. Lepiej od razu przyznać się do błędu i pokazać „ludzką twarz”, informując w ten sposób klienta, że jestem tylko człowiekiem, który bywa, a nawet ma prawo być niedoskonały. Musimy być gotowi na konsekwencje naszych czynów. Nawet jeżeli klient nam daruje, to i tak powinniśmy wyciągnąć je sami wobec siebie. Chodzi o zabezpieczenie naszych i firmy przez nas reprezentowanej interesów na przyszłość. Nie możemy liczyć na nieustającą wyrozumiałość ze strony kupujących.

Do dziś pamiętam docenienie ze strony jednego z klientów. Była to jednostka budżetowa, gdzie formalności zawsze są bardziej rozbudowane niż w firmie komercyjnej i nikt nie będzie ryzykował dla twojej wygody. Wszystko musi być potwierdzone stosownymi umowami. Słowa dyrektora jednego z bardzo istotnych urzędów państwowych z sektora wymiaru sprawiedliwości: „Panie Darku, chcielibyśmy, żeby wszyscy nasi dostawcy tak sumiennie podchodzili do kwestii umów, ich terminowego i bezproblemowego dostarczania. Naprawdę jest pan wyjątkiem”. To było też dla mnie wskazówką, gdzie mogę budować swoją przewagę konkurencyjną.

Najwięcej przypadków próśb o zmianę opiekuna ma związek z:
1. Niedotrzymywaniem umów, terminów, słowa.
2. Wprowadzeniem w błąd.

Obie sytuacje mają wspólny koniec w postaci utraty zaufania. Dlatego zarówno w twoim interesie, jak i w interesie firmy, dla której pracujesz, leży zadbanie o te dwie kwestie. Czasami potrafię powiedzieć, przyznać się, że nie znam odpowiedzi na zadane pytanie. Lecz później nie spocznę, dopóki nie znajdę na nie odpowiedzi, choćby już tylko dla siebie.

W działaniach posprzedażowych mieszczą się wszelkie czynności związane z raportowaniem i uzupełnianiem baz danych (np. CRM — Customer Relationship Management) na rzecz firmy, w której pracujemy. Nie będę się nad tym rozwodził, ponieważ firmy zazwyczaj dość solidnie szkolą z obsługi narzędzi do takiej pracy. I bardzo konsekwentnie wymagają ich używania i uzupełniania. Rodzaje narzędzi, liczba i jakość raportów, które trzeba tworzyć, są już indywidualną kwestią firmy. Tym niemniej da się zauważyć rosnącą tendencję do formalizacji wszelkich działań w firmie czy też w bardziej nas interesującym dziale handlowym. Liczba raportów i ich szczegółowość ustawicznie wzrasta,
co w niektórych przypadkach może rzeczywiście okazać się skrajnie niebezpieczne, ponieważ zatraca się sens handlu i sprzedaży. Miałem do czynienia z przypadkami świetnej pracy — uzupełniania danych, raportowania — wszystko dopięte na ostatni guzik i wygładzone.

Nazywałem takich ludzi mistrzami raportowania i uzupełniania danych systemowych. Ale co z tego, skoro nie przekładało się to na wyniki
sprzedaży. Efekty były na tyle mizerne, że nie udawało się tym sprzedawcom zrobić kariery. Za to świetnie odnajdywali się później w strukturach analitycznych albo (niestety) menadżerskich, próbując zamknąć sprzedaż i obsługę klienta w tabelach i wykresach, ale pomijając najważniejsze czynniki — ludzi i ich emocje. Nie popełniaj tego błędu, jeżeli chcesz sprzedawać, osiągać sukcesy i dobrze zarabiać.

Każda firma, która chce się rozwijać, musi sprzedawać. Lecz żeby było komu to robić, musimy zatrudniać nowych ludzi. Starzy rezygnują, zmieniają działy, stanowiska, branże. A jakie koszty z tym się wiążą — czasowe, finansowe i logistyczne — wie każdy, kto się tym zajmuje. Aby przybliżyć ci to, o czym piszę, podam przykład: jedna z firm za rekrutację na stanowisko przedstawiciela handlowego płaciła firmie pośredniczącej 2000 zł. Tę stawkę określiłbym jako średnią, a nawet średnio niską za handlowca. Rzecz jasna dotyczyło to tych najniższych stanowisk (nie specjalistów), na których nie ma zazwyczaj większych wymagań co do umiejętności, a czasami nawet co do doświadczenia. Warunek płatności za, że tak to ujmę, głowę sprzedawcy polegał na tym, iż musiał się on utrzymać w strukturach firmy trzy miesiące. Jeżeli ten warunek został spełniony, przelew szedł do agencji rekrutacyjnej.

Nawet jeżeli z takich czy innych powodów zatrudnienie i kariera nowego człowieka kończyły się np. miesiąc później. Jeżeli zaś nie doczekał przepracowania kwartału, wówczas płacy nie było. Takie drobne realia z rynku pracy. Osobiście jestem zwolennikiem wewnętrznego przesuwania ludzi w ramach jednej organizacji. Na przykład ciekawą alternatywą dla pracowników telemarketingu może być przejście do działu sprzedaży bezpośredniej. Zazwyczaj wiąże się to ze wzrostem dochodów i rozbudową zarówno uprawnień, jak i obowiązków. Można nazwać to awansem, perspektywą rozwoju dla osób przyjmowanych do pracy „na słuchawce”, a my dzięki temu mamy możliwość wynajdowania i szlifowania firmowych diamentów. A przede wszystkim mamy na to czas. Ponieważ to właśnie czas staje się najbardziej deficytowym zasobem w większości organizacji.

Zegarek z 36-godzinnym cyferblatem nie rozwiązuje problemu, dlatego tak bardzo liczy się każda innowacja. Dążenie do doskonałości. Japończycy dawno to zrozumieli i wprowadzili swoje kaizen (pojęcie to oznacza, jak można przeczytać np. w Wikipedii, poprawę, polepszenie, zmianę na lepsze, tu zaś określa wywodzącą się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania filozofię postępowania). U nas nadal można wewnątrz firm spotkać się z nastawieniem, że wielu osobom na niewielu sprawach zależy. A takie przesunięcie ciężaru rekrutacji i selekcji na dział CC może znacząco wpłynąć na jakość kandydatów do pracy w dziale sprzedaży, jak również obniżyć koszty procesu rekrutacji i wdrożenia, ponieważ będzie on stopniowy, rozłożony w czasie, a pracownik już bardzo szybko, np. po tygodniu, może dzwonić i zaczyna generować przychód. Dla porównania: do pełnego rozruchu człowieka pracującego np. w dziale sprzedaży telefonicznej potrzeba od tygodnia do miesiąca, a w sprzedaży bezpośredniej od 3 miesięcy do roku. Różnica jest ewidentna. Jeżeli zaczniemy myśleć o ludziach do sprzedaży bezpośredniej już na etapie wyboru kandydatów do CC, nasz proces zyska podwójnie: większą efektywność i proporcjonalnie niższe koszty.

Uwaga: Tekst pochodzi z książki Dlaczego wyginęły dinozaury, która w weekendowym dealu jest 40% tańsza.

Oceń ten wpis

< < Poprzedni <<
>> Następny >>

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *


(wymagane)