presja

„Sytuacja Menedżerów sprzedaży jest jeszcze bardziej złożona. Osoba zajmująca takie stanowisko musiała wcześniej awansować, więc poziom pokory niebezpiecznie może się u niej zmniejszyć (kwestię pokory omówię za chwilę). Jak Menedżer może zabić sprzedaż? W prosty sposób. Aby go zaprezentować, posłużę się przykładem Dyrektora Handlowego, z którym miałem przyjemność prowadzić zajęcia coachingu biznesowego. Otóż spotkaliśmy się po roku, odkąd został ściągnięty do obecnej firmy na wspomniane stanowisko. Wyniki sprzedażowe firmy zakończonego właśnie sezonu były imponujące: 40-procentowy wzrost sprzedaży był największy w kraju spośród firm tej branży. Premia roczna dla niego i całego zespołu stanowiła uwieńczenie dobrej passy i z nadzieją można było wejść w kolejny rok i kolejne wyzwania. I w tym momencie przychodzę ja (ale nie „cały na biało”). Wielu z Was pewnie zastanowi się, po co Dyrektorowi z takimi wynikami Trener. Firma, która jest moim Klientem od wielu lat, postrzega jednak moje wizyty nie jako potrzebę naprawy czegoś, a przynajmniej nie tylko. Dyrektor „dostał” od swojego Przełożonego możliwość spotkań ze mną nie dlatego, że coś było nie tak. On miał się ze mną spotkać, bo sezon był aż za dobry. A taki sukces niesie wiele pytań i wyzwań na przyszłość. Zauważacie to u siebie? Zastanowiliście się, co będzie dalej u Was w pracy po świetnym pod względem wyników kwartale? Czy są sprawy, które można było zrobić lepiej? Co należy kontynuować, a co zostało zaniedbane w pędzie po wynik i premię? Nie ukrywajmy: jeżeli Wasz zespół albo Wy jako Sprzedawcy wyrabiacie bardzo wysokie plany, to zawsze znajdą się przestrzenie, które dla tego sukcesu poświęciliście (przypomnijcie sobie odpowiedzi, jakich udzieliliście na początku rozdziału). A jak było u mojego Klienta?

Marcin jest świadomym Menedżerem. Podczas pierwszego spotkania potrafił ocenić, że wynik sprzedażowy jest tak dobry, bo… on sam go podkręcił sprzedażą. Jeździł do Klientów z rejonu nowego pracownika, dodatkowo „podrzucał” gotowe tematy do domknięcia sprzedaży innym członkom zespołu z pozostałej części kraju. Marcin jest ekspertem w swojej dziedzinie, bardzo dobrze zna rynek i ma w sobie niesamowitą konsekwencję. Czy wszystko tu jest okej? Niestety nie. Otóż Dyrektor Handlowy nie jest tylko od sprzedawania i obsługi Klientów. Powinien jeździć na kluczowe spotkania, budować relacje z najważniejszymi, największymi i innymi „naj” Klientami. Ale Menedżer nie może wyręczać swoich Podopiecznych. Zrównuje się wtedy z nimi stanowiskiem i ma kłopot z wyrobieniem sobie autorytetu i np. z egzekwowaniem zadań. Przecież jak nie będę miał sprzedaży, to przyjedzie Marcin i pomoże, prawda? A Marcin jedzie, pomaga, sprzedaje, bo „goni cyfrę”. Sam przez to w swoim domu tylko śpi (ale wyłącznie w weekendy, i to nie wszystkie), życie prywatne zapewne ma na drugim albo trzecim planie, nie pamięta, co to urlop, i… zaniedbuje firmę. Mój Klient przyznał, że brakuje mu umiejętności planowania pracy i nie daje rady w kwestiach, nazwijmy to, biurowych. Spóźnia się z rozliczaniem faktur (niestety, nie tylko swoich, ale i Podopiecznych), narady i prezentacje przygotowuje na ostatnią chwilę, przekłada rozmowy miesięczne i roczne z pracownikami. Wszystko za cenę sprzedaży. Wprawdzie w pierwszym okresie ta sprzedaż oczywiście wzrośnie, ale już za chwilę (może to kwestia tygodni, miesięcy, może roku) wszystko się rozpadnie. Marcin widzi wyzwanie w tym, że za bardzo angażuje się w sprzedaż i przez to nie ma autorytetu Dyrektora i nie nadąża ze sprawami biurowo-organizacyjnymi. Coś jeszcze? Według Marcina reszta jest okej. W nowym roku chce podjąć decyzję, by więcej zarządzać, a mniej sprzedawać i dzięki temu nadążyć z tematami administracyjnymi. Czy wtedy będzie już wszystko w porządku?

Niestety, pęd za wynikiem pokazał kilka słabości, które w przyszłości mogłyby zabić dalszy rozwój i sprzedaż na takim poziomie. Po pierwsze, Dyrektor nie miał czasu dla swoich pracowników. Przez to nie zwracali się do niego ze swoimi problemami, a często albo robili w środku firmy bałagan, albo sprawa szła do Przełożonych Marcina (nie jako skarga, ale jako prośba o pomoc). Po drugie, Dyrektor, skupiony na wyniku sprzedażowym, który osiąga na tym polu sukcesy, nie słucha rad i opinii członków zespołu. Ma swoją wizję, która przecież się sprawdza, więc nawet jeśli pyta kogoś o zdanie, to i tak robi po swojemu. Przez to wydaje polecenia w ramach swojego planu, ale robi to bezrefleksyjnie, bez słuchania drugiej strony. Dlatego zespół przestaje wydawać opinie i wyrażać swoje zdanie. Po prostu im się nie chce. Co następuje? Marcin jest przemęczony, bo goni sprzedaż oraz namiastkę zarządzania zespołem. Nie ma pojęcia o narastających frustracjach zespołu ani o ewentualnych konfliktach i trudnościach, bo komunikacja w firmie omija go szerokim łukiem. Kiedy wynik nie jest już tak obiecujący jak wcześniej, zaczyna się wytwarzanie coraz większego ciśnienia u członków zespołu, aby sprzedawali jak najwięcej. Pierwsze pyskówki i kłótnie z Dyrektorem stają się faktem (gorzej, jeśli dzieje się to za pośrednictwem e-maili, które czyta reszta zespołu). Przecież Dyrektor jest tylko jednym z Handlowców. W końcu dochodzi do pierwszego zwolnienia się jednego z pracowników, i to bez rozmowy z Dyrektorem, który dziwi się, bo przecież premie się zgadzają, czyż nie? Następuje powolny rozpad i przemęczenie organizmu tak firmy, jak i samego Dyrektora. Sprzedaż powoli umiera i albo takiego Menedżera uratuje awans za wyniki (i z góry skupi się on już siłą rzeczy tylko na planowaniu strategii), albo się zwolni wyczerpany, bądź to jego zwolnią. A przecież zaczęło się od historycznego wzrostu! Niestety, zarządzanie sprzedażą jest wymagające i ma bardzo wiele zmiennych. Jeśli poczujemy się za mocni i pewni siebie, bo udało się osiągnąć cel i cyferki w Excelu się zgadzają, to nie oznacza, że już świat leży u naszych stóp. Nie dajmy się zwieść i nie twórzmy efektu Dunninga-Krugera w czystej postaci.

Z perspektywy Sprzedawcy niezdrowa pogoń za wynikiem ma dwa źródła:

1. Chęć coraz większego zarobku.
2. Presja Przełożonych.

Jeśli kierujemy się tylko chęcią zarobku, a każdy Klient jest niczym więcej jak tylko gadającym portfelem, to sygnał, że długo w Sprzedaży (przez duże S) nie popracujemy. Zamęczymy siebie, Klientów i jeśli szybko nie zaoszczędzimy konkretnej sumy, to będziemy musieli zmienić zawód. Ponadto takie podejście kieruje nas w stronę manipulacji. Łatwo poznać takie osoby — przez maksymalnie rok pracują w danej firmie i kiedy powoli zbliżają się konsekwencje za nieetyczną sprzedaż, po prostu się zwalniają i idą do podobnej firmy robić to samo, aż zrozumieją, że to nie może mieć sensu na dłuższą metę.

Presja Przełożonych może być równie niezdrowa. Jeżeli biedny Sprzedawca otrzymuje reprymendę od swojego Kierownika, za chwilę przyjeżdża Dyrektor Regionu i pyta, dlaczego wszystkiego jest tak mało sprzedane. Po nim odwiedza nas Dyrektor Makroregionu i kręci nosem, że sprzedaż jest za słaba. Na koniec mamy e-mail od Prezesa o coraz gorszych wynikach. Wiem, można oszaleć. Zbyt duża presja zabija dobrą obsługę. Jest tylko jedno „ale”: zbyt mała presja może też spowodować brak inicjatywy Sprzedawców, którzy (nie generalizując) mają tendencję do obijania się.

Trik

Macie wątpliwości, czy Wasi Handlowcy działają etycznie? Nie chodzi tylko o oszukiwanie Klientów, ale również o takie rzeczy jak kradzież rzeczy z biura, narażanie firmy na straty albo wyciąganie bazy kontaktów. W prosty sposób można ograniczyć takie zachowania poprzez… zamontowanie lustra. Zwykłego lustra, gdzie Wasi Podopieczni będą mogli spojrzeć na swoje oblicza. Badania wskazują, że spojrzenie w zwierciadło zmniejsza podkradanie słodyczy przez dzieci (z 33,7% do 8,9%) lub zwiększa pożądane zachowania wśród studentów (46% studentów wyrzuciło papier do kosza na śmieci, gdy spojrzeli w lustro, podczas gdy zrobiło to tylko 24% badanych, którzy nie widzieli swojego odbicia).”

Fragment pochodzi z książki „Martwa sprzedaż” Tomasza Targosza, której patronuje AS Sprzedaży.