„Zaopiekuj się mną, nawet gdy nie będę chciał…” — tak śpiewała kiedyś grupa Rezerwat. I ty zrób tak ze swoim klientem. Jednym z największych błędów, jakie popełniają handlowcy, jest utrata zainteresowania klientem po zamknięciu kontraktu, wokół którego wcześniej chodzili. Słyszałem nieraz komentarze: „No tak, dopóki nie kupiliśmy, to widywaliśmy handlowca niemalże co tydzień, a teraz, po zakupie, to nawet trudno mu telefon odebrać”.

Na pytanie, czy właściwie opiekujesz się swoimi klientami, odpowiedź znajdziesz w statystykach powtórnych zakupów dokonywanych przez owych kontrahentów. Pomijam sytuacje, w których po sprzedaży przedstawiciel handlowy „przekazuje” klienta pod opiekę innej osoby, np. doradcy klienta. Jest to często stosowane rozwiązanie — jedna osoba sprzedaje, a inna (w ramach tej samej firmy) sprawuje opiekę nad klientem. Nie jestem zwolennikiem takich rozwiązań, ponieważ powodują one dodatkowe nieporozumienia w dziale sprzedaży. Czasami pojawiają się zarzuty, że przedstawiciel sprzedał niewłaściwy produkt lub nieodpowiedniemu klientowi albo że ktoś nie potrafi się umiejętnie zaopiekować zdobytym klientem i dlatego nie kontynuuje on współpracy. Nieporozumienia zawsze były, są i będą. A umiejętność wykorzystywania ich (ponieważ czasami mamy do czynienia z konstruktywnymi „spięciami”, które nawet nie powinny być rozwiązywane w tradycyjnym tego słowa znaczeniu) jest sztuką, którą powinien opanować każdy menadżer.

Na podstawie własnej praktyki mogę stwierdzić, że pozyskiwanie nowego klienta jest większym wyzwaniem niż opieka nad już pozyskanym. I może właśnie dlatego tym bardziej nie powinniśmy tego zaniedbywać. Kiedy wspominam swoją pracę w różnych firmach, odnoszę wrażenie, że niektóre korporacje i niektórzy ludzie mają ku temu wyjątkową skłonność. W moim odczuciu należy dopieszczać (w miarę możliwości i w granicach rozsądku) naszych „podopiecznych”. O wiele łatwiej i przyjemniej jest pracować nad poszerzaniem portfela obecnego klienta
i uzyskiwać od niego polecenia, niż rozpracować całkowicie nowego kontrahenta. Stąd też wzięła się zasada Pareto (zasada 80/20 lub 80 na 20), zgodnie z którą 20% klientów przynosi 80% zysków. I mogę zagwarantować, że te 80% zysków będzie pochodziło w 80% przypadków firm na rynku z 20% klientów aktywnych, często z wieloletnim stażem. Dlatego też kolejną rzeczą, na którą was uczulam, jest dotrzymywanie danego słowa. Mogę się pomylić, ale nie mogę kłamać. Mogę popełnić błąd, nie zdążyć z czymś w terminie, lecz nie mogę całkowicie nawalić. W jednym i drugim przypadku za wszelką cenę należy unikać jakiegoś matactwa, kręcenia. Lepiej od razu przyznać się do błędu i pokazać „ludzką twarz”, informując w ten sposób klienta, że jestem tylko człowiekiem, który bywa, a nawet ma prawo być niedoskonały. Musimy być gotowi na konsekwencje naszych czynów. Nawet jeżeli klient nam daruje, to i tak powinniśmy wyciągnąć je sami wobec siebie. Chodzi o zabezpieczenie naszych i firmy przez nas reprezentowanej interesów na przyszłość. Nie możemy liczyć na nieustającą wyrozumiałość ze strony kupujących.

Do dziś pamiętam docenienie ze strony jednego z klientów. Była to jednostka budżetowa, gdzie formalności zawsze są bardziej rozbudowane niż w firmie komercyjnej i nikt nie będzie ryzykował dla twojej wygody. Wszystko musi być potwierdzone stosownymi umowami. Słowa dyrektora jednego z bardzo istotnych urzędów państwowych z sektora wymiaru sprawiedliwości: „Panie Darku, chcielibyśmy, żeby wszyscy nasi dostawcy tak sumiennie podchodzili do kwestii umów, ich terminowego i bezproblemowego dostarczania. Naprawdę jest pan wyjątkiem”. To było też dla mnie wskazówką, gdzie mogę budować swoją przewagę konkurencyjną.

Najwięcej przypadków próśb o zmianę opiekuna ma związek z:
1. Niedotrzymywaniem umów, terminów, słowa.
2. Wprowadzeniem w błąd.

Obie sytuacje mają wspólny koniec w postaci utraty zaufania. Dlatego zarówno w twoim interesie, jak i w interesie firmy, dla której pracujesz, leży zadbanie o te dwie kwestie. Czasami potrafię powiedzieć, przyznać się, że nie znam odpowiedzi na zadane pytanie. Lecz później nie spocznę, dopóki nie znajdę na nie odpowiedzi, choćby już tylko dla siebie.

W działaniach posprzedażowych mieszczą się wszelkie czynności związane z raportowaniem i uzupełnianiem baz danych (np. CRM — Customer Relationship Management) na rzecz firmy, w której pracujemy. Nie będę się nad tym rozwodził, ponieważ firmy zazwyczaj dość solidnie szkolą z obsługi narzędzi do takiej pracy. I bardzo konsekwentnie wymagają ich używania i uzupełniania. Rodzaje narzędzi, liczba i jakość raportów, które trzeba tworzyć, są już indywidualną kwestią firmy. Tym niemniej da się zauważyć rosnącą tendencję do formalizacji wszelkich działań w firmie czy też w bardziej nas interesującym dziale handlowym. Liczba raportów i ich szczegółowość ustawicznie wzrasta,
co w niektórych przypadkach może rzeczywiście okazać się skrajnie niebezpieczne, ponieważ zatraca się sens handlu i sprzedaży. Miałem do czynienia z przypadkami świetnej pracy — uzupełniania danych, raportowania — wszystko dopięte na ostatni guzik i wygładzone.

Nazywałem takich ludzi mistrzami raportowania i uzupełniania danych systemowych. Ale co z tego, skoro nie przekładało się to na wyniki
sprzedaży. Efekty były na tyle mizerne, że nie udawało się tym sprzedawcom zrobić kariery. Za to świetnie odnajdywali się później w strukturach analitycznych albo (niestety) menadżerskich, próbując zamknąć sprzedaż i obsługę klienta w tabelach i wykresach, ale pomijając najważniejsze czynniki — ludzi i ich emocje. Nie popełniaj tego błędu, jeżeli chcesz sprzedawać, osiągać sukcesy i dobrze zarabiać.

Każda firma, która chce się rozwijać, musi sprzedawać. Lecz żeby było komu to robić, musimy zatrudniać nowych ludzi. Starzy rezygnują, zmieniają działy, stanowiska, branże. A jakie koszty z tym się wiążą — czasowe, finansowe i logistyczne — wie każdy, kto się tym zajmuje. Aby przybliżyć ci to, o czym piszę, podam przykład: jedna z firm za rekrutację na stanowisko przedstawiciela handlowego płaciła firmie pośredniczącej 2000 zł. Tę stawkę określiłbym jako średnią, a nawet średnio niską za handlowca. Rzecz jasna dotyczyło to tych najniższych stanowisk (nie specjalistów), na których nie ma zazwyczaj większych wymagań co do umiejętności, a czasami nawet co do doświadczenia. Warunek płatności za, że tak to ujmę, głowę sprzedawcy polegał na tym, iż musiał się on utrzymać w strukturach firmy trzy miesiące. Jeżeli ten warunek został spełniony, przelew szedł do agencji rekrutacyjnej.

Nawet jeżeli z takich czy innych powodów zatrudnienie i kariera nowego człowieka kończyły się np. miesiąc później. Jeżeli zaś nie doczekał przepracowania kwartału, wówczas płacy nie było. Takie drobne realia z rynku pracy. Osobiście jestem zwolennikiem wewnętrznego przesuwania ludzi w ramach jednej organizacji. Na przykład ciekawą alternatywą dla pracowników telemarketingu może być przejście do działu sprzedaży bezpośredniej. Zazwyczaj wiąże się to ze wzrostem dochodów i rozbudową zarówno uprawnień, jak i obowiązków. Można nazwać to awansem, perspektywą rozwoju dla osób przyjmowanych do pracy „na słuchawce”, a my dzięki temu mamy możliwość wynajdowania i szlifowania firmowych diamentów. A przede wszystkim mamy na to czas. Ponieważ to właśnie czas staje się najbardziej deficytowym zasobem w większości organizacji.

Zegarek z 36-godzinnym cyferblatem nie rozwiązuje problemu, dlatego tak bardzo liczy się każda innowacja. Dążenie do doskonałości. Japończycy dawno to zrozumieli i wprowadzili swoje kaizen (pojęcie to oznacza, jak można przeczytać np. w Wikipedii, poprawę, polepszenie, zmianę na lepsze, tu zaś określa wywodzącą się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania filozofię postępowania). U nas nadal można wewnątrz firm spotkać się z nastawieniem, że wielu osobom na niewielu sprawach zależy. A takie przesunięcie ciężaru rekrutacji i selekcji na dział CC może znacząco wpłynąć na jakość kandydatów do pracy w dziale sprzedaży, jak również obniżyć koszty procesu rekrutacji i wdrożenia, ponieważ będzie on stopniowy, rozłożony w czasie, a pracownik już bardzo szybko, np. po tygodniu, może dzwonić i zaczyna generować przychód. Dla porównania: do pełnego rozruchu człowieka pracującego np. w dziale sprzedaży telefonicznej potrzeba od tygodnia do miesiąca, a w sprzedaży bezpośredniej od 3 miesięcy do roku. Różnica jest ewidentna. Jeżeli zaczniemy myśleć o ludziach do sprzedaży bezpośredniej już na etapie wyboru kandydatów do CC, nasz proces zyska podwójnie: większą efektywność i proporcjonalnie niższe koszty.