Można rozważać istnienie czterech rodzajów barier komunikacyjnych. Każdy z nich jest odpowiedzialny za część szumów, komplikujących przekazywanie informacji pomiędzy nadawcą i odbiorcą. I tak, mówimy tutaj o:

1. różnicach językowych,
2. reakcjach emocjonalnych,
3. przeciążeniu informacyjnym,
4. filtrowaniu.

O co chodzi w kwestii różnic językowych? Aby komunikat został właściwie przekazany, słowa muszą mieć takie samo znaczenie zarówno dla nadawcy, jak i odbiorcy. Sformułowanie „punkt przełomowy” zabrzmi zupełnie inaczej dla osób pracujących w dziale zapewnienia jakości firmy motoryzacyjnej i ludzi niezwiązanych z tym segmentem rynku.

Zwrot ten dla pierwszej grupy będzie raczej oznaczał punkt (numer produktu), od którego liczy się same dobre wyroby. Natomiast pozostali mogą go prędzej skojarzyć z tenisem

To jednak nie wszystko. W sytuacjach zagrożenia, czy to związanych z utratą pozycji, czy też prestiżu, nasza zdolność oceny ulega zazwyczaj mocnemu ograniczeniu. Nie można z niej wyłączyć kwestii podatności na przyjmowanie nowych komunikatów, przyswajanie ich treści lub aktywne słuchanie.

Zazwyczaj w takich momentach pojawiają się reakcje obronne. Te, choć mogą być odbierane jako pozytywne przez doświadczającego ich człowieka, negatywnie wpływają na proces komunikacji. Hamują go lub zniekształcają przekazywane w jego trakcie treści.

Kolejna bariera związana jest z sytuacją zupełnie adekwatną do czasów, w których żyjemy. Sprowadza się ona do przeciążenia naszego układu nerwowego. Co wywołuje tego typu efekt? Nadmiar bodźców. Zjawisko to występuje w przypadku otrzymania ilości informacji przekraczających zdolność do ich posegregowania i wykorzystania przez ludzki mózg. Skutkiem tego będzie wybiórcze traktowanie, pomijanie lub zapominanie informacji, co do których nie mamy pewności, czy zostaną przez nas kiedykolwiek użyte.

Ostatnim elementem stojącym na drodze do dobrej komunikacji jest manipulowanie otrzymanymi informacjami. Istotą tego rodzaju działania jest selekcjonowanie i fałszowanie informacji w celu wywołania określonej reakcji, na przykład akceptacji przełożonego. Czynniki, takie jak lęk przed przekazaniem złej wiadomości albo pragnienie sprawienia szefowi przyjemności, często prowadzą do tego, że pracownicy mówią zwierzchnikowi to, co ich zdaniem ten chce usłyszeć. Zniekształcają treść wiadomości, aby przedstawić ją w najbardziej korzystnym świetle lub, w najgorszym tego zjawiska wydaniu, pomijają jej część, byle tylko nie spowodować negatywnej reakcji przełożonego.

Z barierami komunikacyjnymi należy bezwzględnie walczyć. Przełamywanie i próby sprowokowania jak najbardziej otwartej i niczym nieskrępowanej komunikacji w relacjach między pracownikami tylko poprawią sytuację w całej firmie. Jeśli sprawna wymiana informacji ma doprowadzić do wspólnego dbania o interes firmy i powiązanego z nim interesu własnego pracowników, trzeba starać się poprawić zrozumienie problemów, z którymi boryka się każda ze stron procesu komunikacji.

Aby mogło to mieć miejsce, należy poszukać wspólnej platformy porozumienia i przede wszystkim ze sobą współpracować. I tutaj pojawia się typowe zadanie dla menadżera. W sytuacjach trudnych dla firmy kadra zarządzająca upatruje najczęściej przyczyn kłopotów na zewnątrz. W swoich dociekaniach pomija prawdopodobieństwo i możliwość występowania nieprawidłowości wewnątrz firmy. A przecież w tej części organizacji ukrywają się błędy wynikające z niewłaściwej komunikacji. Ich pomijanie lub upatrywanie przyczyn w innym miejscu jest najczęstszą przyczyną porażki na drodze do poprawy komunikacji.

Zastanówmy się, ile razy sami zrzucaliśmy odpowiedzialność za to, co się stało, na wadliwy system komunikacji? Postarajmy się jednak udzielić odpowiedzi, kto za niego odpowiada. Sprawa jest prosta w przypadku kwestii związanych z utrzymaniem sprawności parku maszynowego. W nowoczesnych systemach opartych na TPM odpowiedzialność przesuwa się na produkcję i utrzymanie ruchu.

Podobnie dość prosto można zidentyfikować przyczyny braku materiału na stanowiskach pracy. Wszak jest to kwestia logistyki. Ale w przypadku komunikacji? Czyja jest to domena? Działu zasobów ludzkich?

Niestety każdy menadżer odpowiada za jej poprawność. Dlatego tak istotne jest uświadomienie sobie, jakie podstawowe błędy mogą zakłócić proces prowadzenia przekazu informacji wewnątrz organizacji. Wśród nich można wymienić elementy:

1. związane z atmosferą komunikacji i kulturą organizacyjną;
2. wynikające z braku świadomości i umiejętności komunikacyjnych;
3. interpersonalne;
4. mające związek z brakiem kanałów komunikacji lub też ich niewłaściwym wyborem;
5. kojarzone z jakością informacji.

To, co można powiązać z pierwszym elementem, nieodłącznie utożsamiamy z niechęcią do wyrażania własnych, negatywnych lub pozytywnych opinii. Temat ten uzupełnia brak zaufania do kierownictwa, a w skrajnych przypadkach nawet do współpracowników.

Najczęściej związane ze specyficzną atmosferą komunikacji i kulturą organizacyjną jest zniechęcenie i towarzyszący mu wszechobecny brak motywacji. W kwestii braku świadomości i umiejętności komunikacyjnych z powodzeniem można dyskutować o selektywnym słuchaniu lub braku zrozumienia mowy niewerbalnej. Warto też poruszyć temat formułowania informacji w sposób zrozumiały dla nadawcy, ale niekoniecznie jasny dla odbiorców.

Po stronie interpersonalnej wymieniamy swoistą indywidualną percepcję (opartą na własnych doświadczeniach i subiektywnym obrazie świata). Dodatkowo warto wymienić wiążący się z tym brak asertywności, zaufania, stereotypowe spoglądanie na otaczającą nas rzeczywistość oraz przyjmowanie do wiadomości tylko wybranych informacji.

Odmiennie sprawa wygląda z perspektywy analizowania elementów wiążących się z brakiem kanałów komunikacji lub też ich niewłaściwym wyborem. W układzie hierarchicznym, pomiędzy zespołami lub działami, następuje najczęściej ograniczenie np. tylko do jednego przekazu, którego nie wszyscy stają się świadkami (gazetka, krótkie spotkanie). Ważne informacje powinny być dystrybuowane wieloma kanałami. Niewłaściwy sposób dystrybucji to również powierzenie przekazania informacji osobie mało wiarygodnej, bez autorytetu, której tak naprawdę nikt nie będzie słuchał lub zostanie ona zlekceważona.

Największa ilość czynników jest związana z jakością informacji. Tutaj trzeba podkreślić rolę:

1. istotności (znaczenia),
2. terminowości (opóźnienia),
3. wiarygodności (rozbieżność słów i czynów),
4. sposobu przekazu (dwuznaczność, niedostosowanie do odbiorcy),
5. semantyki (różne znaczenie słów i zwrotów),
6. przeładowania informacyjnego,
7. domniemania, że pewne konieczne elementy informacji są powszechnie znane,
8. zaniedbywania przekazywania informacji zwrotnej,
9. niesprawdzania, czy słuchacze odebrali słowa prelegenta zgodnie z jego intencjami,
10. pozostawienia samym sobie spraw wiążących się z ewentualnym brakiem zgodności pomiędzy treścią komunikatu a sposobem jego przekazywania.

Przełożonym należy tutaj od razu przypomnieć o jednym ważnym drobiazgu. Komunikacja następuje dopiero wtedy, gdy uczestniczą w niej obydwie strony. Dlatego pamiętajmy, by podczas dyskusji z podwładnymi nie narzucać nikomu własnego zdania. Kto z pracowników lubi wyskakiwać przed szereg z jakąś informacją, gdy szef już zdecydował o dalszych krokach? Cóż z tego, że ten nie do końca orientuje się w sprawie, skoro wydał już werdykt i coś zostanie wykonane dokładnie w taki, a nie inny sposób… Albo jeszcze inaczej.

Podobne sytuacje mogą się wydarzyć i nie warto pomijać ich milczeniem. Menadżer musi być gotowy na wszystko, a w sytuacjach, kiedy jednak pracownik postanowi podjąć się obrony własnego stanowiska, pomiędzy nim i wszystkimi dookoła może naprawdę mocno zaiskrzyć. Gdy w takim momencie pojawi się różnica poglądów, szef nie może skwitować jej milczeniem, krzykiem lub jakimś innym, mniej lub bardziej dziwnym zachowaniem.

Raczej musi wziąć głęboki oddech i postarać się nie reagować nazbyt pochopnie. Duszenie powstającego konfliktu w zarodku nie wydaje się dobrym rozwiązaniem. W jego miejsce powinna się raczej pojawić zachęta, po której ludzie przystąpią do swobodnej dyskusji. Oni są w stanie samodzielne wypracować kompromis.